深度：
《禮記·月令》云：“:天地和同，草木萌動。”
贛軍萌動（主）
“無中生有、有中生特、特在其中、人聯四方”。
這是著名社會學家、人類學家、民族學家、社會活動家費孝通對南康經濟模式的評價。南康非公有制經濟的發展不同于廣東東莞、江蘇蘇州的發展模式，也有別于浙江溫州的發展模式。其顯著特點是：本地勞動力出外打工學習技術后返鄉創業，雖然本地資源缺乏只能全部依靠外部資源加工，但最終能形成產業并有大規模發展。
由此可以看出，南康產業為何能形成？——“人”這一要素起到了絕對核心作用。正是創業者非凡的膽識，超前的眼光和快速跟隨發達省份的能力，讓南康家具企業雖然赤手空拳卻締造出了一條足夠牢牢占據某一細分市場的家具產業鏈條。
為此，我們也足夠自豪，盡管南康產業家具產業鏈建設并非完善，但光靠資源要素的驅動本就難以為繼，智力投入要素才是產業轉型和升級的關鍵——很慶幸，我們不缺智力，不缺腦力，不缺想要創業的人，不缺想要創新的心。
事實上，雖然以南康為據點的江西家具產業在全國的影響尚弱，但以其近20年的自然產業積聚，以其對11萬勞動力的吸納能量；以其5,538家企業創業團隊而無法讓你漠視。
這是一個雄踞一方的兵團。
尤其，當你一步步逼向他的地盤，在向實木中低端市場靠近時，越近你越能感覺到他的守勢之強悍。
尤其，當他一步步逼向你的地盤，在向實木高端提升、在向軟體高端挺進時，越近你越能感受到他的攻勢之凌厲。
一言以蔽之，家具業界大勢流轉不外兩種：一是外銷轉內銷，盯緊內銷市場，二是內銷下沉，盯緊城鄉新生購買力；贛軍應對之策不外兩種：一是苦練內功，守住自己的實木低端市場，二是借智天下，形成優勢產業集群，步步提升市場定位，以“贛派家具”之名號定天下。
贛軍，這一只正在厲兵秣馬的兵團，這一只在大軍壓近的危急情勢下厲兵秣馬的兵團。
我說了，你不能漠視的。
要揭竿而起，更要舉旗的人
——訪文華家具實業有限公司總經理 吳述文
印象：在文華家具實業有限公司總經理辦公室，整個采訪過程有點錯位，仿佛總經理吳述文才是記者，他的第一句話是問句，第二句依然是問句——顯然分別來自四川和順德的我們如同使者給他帶來了最精確又最時新的信息。
對于南康，他了如指掌，對于外界，他充滿渴望。對于過去，他有評介，對于未來，他已下定決心革故鼎新。
生產的團隊管理亟待解決
南康家具老板大部分是技工出身，普遍注重生產，沒有系統思維，沒有謀略，對研發、營銷和團隊打造都沒有考慮到。有很多南康老板還沒有意識到放眼全國、世界，對家具行業現狀不了解。南康現在還沒有一家企業參加展會——木牛家具是第一家。
南康的企業，是老板親自搞生產，廠長、財務等職位都不健全，全部由老板一手抓。為什么南康家具價格這么便宜？這和財務密切相關。老板完全憑感覺賣家具，沒有財務意識。企業的盈利點在哪里？產品真正能賺多少錢？這些南康的家具老板都不清楚。所謂無知者無畏，就是對這些人的形象解讀。有些企業即使聘請了廠長，卻是生產、銷售和財務一起交給一個人來管。這在表面上減少了管理成本，卻增加了機會成本和企業的管理風險。一旦這個廠長出了問題，企業可能會停滯甚至倒退。所以生產的團隊管理在南康家具企業是一個亟待解決的問題。
強化營銷是企業轉型的切入點
企業做到一定高度，老板要能夠引領其繼續前行。南康的家具企業沒有這方面的意識。目前南康的營銷模式都是學習順德，基本上南康的技術骨干都是在順德做過木工，順德不搞營銷有一個優勢：它背靠全球性的市場。現在，南康以順德為榜樣走的完全是內銷市場，其實舉步維艱，賺的只是一些非常基礎的利潤。
產品定位和客戶群的尋找，也是關鍵。南康企業跟風現象嚴重，有誰走出第一步，后面就有無數跟上來的人，企業有可能會被跟死。而且這些人看問題只看表層，基本上只管能賣多少算多少，目標客戶群和產品銜接不上，兩個終端不穩，導致整個產業鏈很脆弱。
龍頭企業是區域集群形成的關鍵
南康家具現在需要一個切入口，完全照搬四川、廣東或是浙江，都不符合實際也無法復制。
很多企業老板醒悟時間晚，到現在還沒有意識到面臨的危機，即便現在意識到，也還需要幾年的時間才能有所改進。所以，一直被困在這個地方，找不到突破點，還沒有大企業走出去。表面上是一個點的問題，事實上全方位都需要改變。文華就在在考慮怎樣激勵員工生產銷售，想搞股份制。
目前文華攜手深圳知名家具研發公司強化前期研發，并在產品開發出來后通過參展并輔以其它營銷方式加以推廣，雖然這樣做成本壓力很大，風險也相當大，但希望能夠通過這一個極具先驅性的舉措，可以帶動南康家具朝前大大走一步。
就目前內銷競爭形勢而言，南康家具已經到了最危急的時刻，要守住自己的勢力范圍，還要反抗其它產業集群，比如四川家具對實木中低端市場的進攻，就必須有人揭竿而起，要揭竿而起，就要有舉旗的人。我希望有很多企業能站出來，我們一起舉起轉型升級的旗幟。只有聚合力量才可能在區域品牌上有所突破。
這樣才能為企業換一種活法，為南康換一種面貌。
