“十二五”規劃中，國家把經濟戰略由出口主導型調整為內需主導型，大力促進內貿發展，“內需為本”的轉型時代已然來臨，為中國家具行業迅速調整戰略提供了利好環境。在“外銷”和“內需”并重發展的同時，家具行業有必要加大國內市場的開拓。

從海外市場征戰多年轉而投奔國內市場的早些年，沿海企業大多表現出不同程度的水土不服，對渠道市場的復雜性和繁瑣性準備不足，專業的內銷市場人才隊伍更顯得匱乏，物流的遠程控制，售后服務體系的亟需完善等，由此引發了沿海企業從四川家具行業大肆引進職業高手的一大緣由。

今年以來，廣東、江浙家具的渠道進一步對內滲透，通過專賣店四處撒網，工廠開到了市場一線，爆破營銷轟轟烈烈……在終端市場實現了強有力的突破，內需市場原有格局開始打破，加之，經濟的持續蕭條，成都企業在二三線過的如意日子，如今“生活質量”有所下降。與此同時，沿海企業依靠電子商務，把產品賣進了內地大眾市場——這已經包括了市縣一級，讓整個市場格局更加混亂。

面對如此巨大又因為經濟蕭條而發生前所未有的大變化的內銷市場，應該說，無論是廠商還是賣場，無論是沿海還是內地，渠道建設都需要改革——我們要直面內需市場的實質和關鍵。

這不是電子商務可以解決的。要找到好的方法突破市場困境，誰能搶先形成新的價值鏈條，誰就能贏得發展的主動權。

市場競爭白熱化

家具企業角色再定位

市場競爭白熱化，產品同質化嚴重，要想脫穎而出企業就必須有精準的角色定位。雖然始終如一的定位能夠保證企業資源的延續性，但如果不能適應巨變的新時期，再定位也就必須提上日程。重新定位，應對競爭；重新定位，應對變化；重新定位，應對危機。這是為什么“定位之父”特勞特要寫《重新定位》的重要原因。

在特勞特看來，定位思想下企業的“差異化”、“與眾不同”、“成為第一”已遠遠不能應對來自新時期的挑戰——然而，這不是說定位理論已經壽終正寢、該退出歷史舞臺了，而是說，定位也得與時俱進，升級換代，不同的時期不同的行業大環境，企業的角色定位也必須與時俱進。正面交鋒不行，那就來反向思維，正如家具行業中有城市包圍農村，也有農村包圍城市，企業角色定位沒有好壞對錯之分，只有合適與否。

近兩年，中國的家具企業競爭優勢的來源已有了根本性的改變，最初的家具企業定位是以“成本＋質量”的特征來獲得產品的競爭優勢，使得企業擁有了部分區域市場；在此基礎上，領先的家具企業開始角色再定位，以“供應商＋渠道”的模式來獲得價值鏈的競爭優勢，使得部分家具企業擁有了自己的品牌以及融合資本的能力。家具行業發展到今天，進入了一個全新的巨變時代，家具企業的角色又迎來了新一輪的定位，有不少有實力的家具企業開始借助于企業價值鏈的發展，其特征在于“產業價值+技術增值”，例如一些企業開始構建泛家居商業平臺，而這種案例在四川、廣東等地開始嶄露頭角。

在最初的“成本+質量”帶來競爭優勢的階段，規模成為家具企業的核心關鍵；在“供應商＋渠道”獲得競爭優勢的階段，服務成為企業核心的關鍵，這也是目前行業正在經歷的一個階段。而新時期家具企業的角色定位，會一步步往“產業價值+技術增值”帶來競爭優勢的階段靠攏，什么是這個階段企業核心的關鍵？智能化？功能性？大平臺？這就要求家具企業必須把握準企業再定位的角色。新時期下的家具企業，如果不能夠具有第三個階段的優勢，也就無法讓企業在未來獲得持續的成長。

在即將舉辦的中國家具行業發展高峰論壇暨第六屆中國家具行業年度總評榜將主題定名為“顛覆&再定位”。再定位，不能想當然地盲目進行。李寧的再定位，從目前來看無疑是一個反面教材，2010年6月李寧開始打出了“90后李寧”的口號，品牌LOGO較之前有所調整，店面風格和之前改變很大，并且產品價格較之前也有一定幅度的增長。而結果呢？數據顯示：2011年李寧公司的銷售收入為89.29億元，同比2010年94.79億元的銷售收入下降了5.8%，凈利潤下降65.16%，達到3.86億元。企業角色再定位的不成功讓李寧現階段顯得尤其被動。

所以新時期家具企業角色的再定位，不能僅僅只關注發展，為了創新而創新，再定位推出時機更要合適，不能滯后也不能太超前，企業應該有一個平衡的觀點，去評價顧客鐘愛的地方是什么，然后對進行微調，直到想要的定位與產生結果的定位之間更加一致，再定位是揚棄而不是拋棄。

我們期待新東西浮出水面。

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