從早期的單純貿易開始，百利集團在辦公家具領域的道 路上走了超過20年的歷程，在這樣的過程中，企業經歷了三 次影響企業發展的重大變革，首先是從貿易型企業向制造型 企業的轉變，從簡單的辦公區域隔板產品入手，百利完成了 早期企業屬性的蛻變；隨著行業的發展，單一產品的加工企 業逐漸感覺到了力不從心，于是百利進行了第二次變革—— 產品線的變革，由單一產品擴大成為全體系的辦公家具專業 制造集團；09年以后，國內辦公家具制造企業面臨著一次重 要的決策，隨著國外品牌進入中國市場，一些具備一定知名 度的辦公家具企業受到了國際品牌的關注，企業主面臨著被 收購還是自主經營的方向決策，百利選擇了自主經營，并開 始確定了未來信息化、數字化資源整合，為客戶提供整體辦 公空間解決方案的發展戰略。

百利集團正在經歷一場工業革命

正如所有的工業革命一樣，信息化、數字化的體系建 設，通過更為可靠的系統管理整個企業的運作和運營，通過 提升企業制造設備的引進，逐漸完成用設備替代人力的革 命。而百利正在經歷這樣的過程，百利集團戰略企管部總監 唐敏杰先生介紹道：“其實不僅是家具產業，中國整體正在 像西方發達國家一樣，經歷著數字信息化，這也是國家對傳 統制造業亟待轉型升級的要求，作為企業，一方面根據自身 的發展情況，戰略性系統化地進行企業自身的變革，另一方 面也需要緊跟政府的政策導向，緊跟社會發展的步伐。”

在百利變革轉型中，其中重要的一項是提出以“全鏈條服務， 提供整體辦公空間解決方案”為企業核心業務的概念，是此次變革 中最為重要的戰略重點。中國的大部分制造企業，都是從單一產品 做起，逐漸完善自身的產品體系，拓寬產品線，在此基礎上，通 過強化自身的其他能力和水平，例如R&D、供應鏈、服務體系、物 流配送體系等，通過整合產業鏈達到為客戶提供全面解決方案的能 力。“整合能力，說起來似乎很空泛，但事實上這是當下中國企業 競爭的核心，誰擁有更多的資源，誰擁有更強的整合能力，就能夠 在未來的市場競爭中脫穎而出，百利集團經過多年的經驗積累以 及品牌傳播，才具備了提供解決方案的能力，這并不是一蹴而就 的。”唐敏杰補充道。

“2:3:5”構成辦公市場法則

不同于民用家具市場，辦公家具市場更為復雜，盡管就成交體 量而言，辦公類客戶也許在數量上勝于民用的普通店面銷售，但不 容忽視的是，隨著中國商業的發展，辦公家具的市場要求也變得更 為多元化，除了普遍意義上的產品品質要求外，更加考驗企業專業 水平的是更為多樣化的個性化需求。唐敏杰表示：“不同于民用家 具的批發零售模式，辦公家具多以項目和工程為主，很多大型項目 甚至涉及到第三方的設計機構，作為辦公家具供應商，不僅要滿足 使用者的要求，更要配合設計機構的方案，對方案進行全面的專業 指導及實現，使得定制的設計方案最終得以實現和落地。”

事實上， 承接大型項目的辦公家具供應商是通過一 種“2:3:5”的整體實力水平得以凸顯其優勢的。其中，2是代表 產品屬性，也就是企業的生產制造及產品開發能力，即產品功能 結構物理實現，是由產品本身來表現的；而3則代表一種行業屬 性，即依據客戶行業特性、行為需求實現；5則指滿足客戶自身品 牌個性化、大規模定制成熟和成功實現案例，需要證明企業有極 強的整合能力，以及極高的服務水平，這一項是目前辦公家具企 業最重要的能力，也是最難實現的，當然，對于客戶而言，這一 項也是促成合作所占比例最大的一項。

共贏合作加強供應鏈整合能力

正是由于大型辦公家具企業涉及的生產規模大、原材料消 耗快的特點，企業要良性發展需要整合供應鏈，在原材料環節進 行嚴格的審核和把控，這樣的條件不僅來自于百利集團本身對于 產品品質的嚴格要求，更來自于客戶在項目成立之初，就對于產 品的相關指標訂立的底限。唐敏杰解釋說：“目前的辦公家具市 場，特別是一些大型的企業和政府采購行為，都會在項目招投標 的環節中，對所使用的原材料的一系列環保、防火、使用壽命等 指標有具體的要求，所以我們在選擇供應商的時候，也必須按照 客戶的要求進行對比和審核，通過考察供應商的資質、綜合實 力、品牌知名度等條件進行篩選。”

事實上，面對中國為數眾多的不同供應商，要想和優質的供 應商保持長期的合作關系，建立穩定的供應鏈體系，作為上游企 業的百利集團有著更為成熟的手段和方法。很多具體的做法都是 建立在對供應鏈高度重視的基本認識上的，企業和品牌的發展， 離不開供應商的支持，那么企業在發展的同時，應該更多更好 的和供應商進行有效、共贏的互動，一次加強雙方的合作默契程 度，并穩固合作關系。“我們在供應鏈整合方面做過很多具體的 工作，在普通的商業關系以外，我們更通過定期舉辦一些社會性 的公益活動，聯合我們不同的優質供應商共同進行相關的傳播工 作，達到共同發展的目的。”