終端門店之爭已進入白熱化階段，擴大門店面積，豐富產品品類，加大促銷活動力度，訓練銷售人員……所有的這些行為歸根到底只有一個目的，那就是想盡千方百計，提高門店的銷售額和銷售利潤。

  可是，當更多的競爭者加入到這場戰爭中來的時候，單一的門店競爭形式不但抬高了顧客的購買期望，更讓經銷商老板們的經營成本直線上升，銷售利潤越來越薄。

  之所以會出現這種局面，是因為我們大部分人都在簡單地復制別人的成功，看一個人開店賺錢了，自己馬上就復制一個這樣的店，單純地依靠產品價格差來賺取利潤，這樣的經營理念遲早會被淹沒在洶涌的市場紅海之中。

  近日，采訪了福州美和優總經理謝江輝先生。謝江輝先生在福州地區開創了很多先河，比如銷售模式創新、銷售渠道創新、組織架構創新等。

以下為謝江輝先生的觀點摘編：

  企業發展的兩個階段：從賣產品到賣方案

  2013年到2016年，是福州美和優初創的一個階段，當時我們考慮更多的是門店的位置、氛圍、人員的銷售能力。

  2016年到現在，是我們發展的第二個階段-沉淀階段。我們在初創階段，想的更多的是如何賣家具，如何營銷，如何選到一個好的品質過硬的產品，然后銷售給消費者。

  在銷售的過程中，我們慢慢的發現，家具它并不是單純的一件實用的產品，更多跟審美，家居文化比較接近。

  第二個階段，我們就覺得家具它更多的是一種生活方式的體現，從單純的以銷售為主，慢慢的往生活方式轉變，更多是解決方案。

  我們現在更想的是怎么樣能讓我們的客戶和顧客，能體驗到我們這種對于生活方式的一個解決的過程。

  公司第一核心競爭力：團隊

  對于人才需求我們會比較重視，包括如何找到我們需要的人、如何讓他留在我們的公司、如何讓他更好地發展，這是我們的人才觀。

  從創業到現在，我在團隊上面所花的時間和精力，能夠占到整個管理公司的精力應該一半還不止。也就是說大概花了一半以上的時間，把心思放在了團隊上面。

在團隊的激勵上，我們剛開始用金錢激勵，就是說物質上面的激勵。后面我們發現，人的需求層次是有個過程的。在滿足他物質的時候，他可能覺得可以了。但是發展到一定階段，他可能覺得個人的一些安全、自我需求愈加重要，他的需求層次在不斷發生變化，包括如何實現自我。然后我們就想通過我們的平臺，讓他在這里有更好的學習、提升和實現自我的機會。

  現在我們在跟團隊進行溝通的時候，我們說美和優沒有老板，美和優更像是一個平臺，我希望美和優能制造出很多老板來。再好的激勵方式，不如做自己的事情，這是我們一直的理念。所以說我們想打造和培養很多老板。

  銷售結構及營銷模式創新：主動營銷

  目前我們設計師渠道約占整個公司收入比例的 30%，店面的自然客流大概能占到差不多 30%。其他是來自小區拓展、樣板房、電話營銷等。

  我們主動營銷團隊，貢獻將近 40%，可以看到我們銷售模式在家居行業里面應該算是非常的具有主動性和攻擊性的。

  其實，我們是在營銷模式上做了很大的創新，我們的渠道銷售結構，除了常規的這種地面銷售，更多的會接觸一些設計師。

其實很多硬裝設計師，他們在設計過程之中，收取的可能大部分是硬裝的設計費，但是很多客戶就理解說，你要從頭到尾幫我做完。

  軟裝它是一個很漫長的過程，是吧？時間周期也比較長，所耗費的精力也比較大，所以說我們在設計師這一塊，我們更多的是為設計師提供服務，讓他的作品更加完美。然后讓客戶的這種體驗感更加強烈。

  我們在激勵方面，也做了一些創新，當時福州地區，大部分還是以提成的方式，我們加了很多績效的考核，又加了團隊和個人的模式；在組織架構方面，原來福州的運營，主要是以銷售為主，我們的運營就開始給客戶做方案，然后以做銷售方案的方式為主。

  行業未來發展趨勢：設計引領消費

  未來 3-5 年，美和優第一步要做的事情，要打造一個非常好的軟裝設計團隊，一個生活方式的解決專家，比如說我們現在已經在成立軟裝中心，我們已經不單純是一個賣家具的，我們是銷售生活方式，這是我們第一步要做的。

  第二個我們還會尋找國內比較有設計感、原創的一些家具，進入到我們整個系統里面。然后給福州的消費者提供一個更好的消費平臺。因為家具的銷售會從銷售型，向生活方式改變。比如說它可能不單純是賣一件產品，或者是賣哪一個單獨的產品，它更多的是強調一

  個設計，以設計來引領消費。這是我們的一個方向，包括智能、軟裝設計，將各方面的綜合能力提升，并不是單哪一個方面突出。

  比如說像以前可能只單純強調產品的品質怎么樣？款式夠不夠新穎？現在消費者他要的是一種體驗感和消費的感覺。