Ashley進入中國 前進中的四大隱患

一是進程稍緩：

2010年Ashley進入中國，考察與其市場定位相似的中國領軍企業全友和掌上明珠，事后尋求合作，未果；萬福閣家具（昆山）有限公司開始建設成為其在華唯一規模型工廠。

2011年Ashley同期參加三月廣州展、東莞展，展后宣布年內在中國開店，未果。隨后，在全國范圍，包括江西南康、四川成都尋求合作工廠，未果。

2012年5月11日，Ashley中國上海店試營業，這是Ashley進入中國后第一家店。

二是定位模糊：

早在2010年參展時，Ashley國際運營總裁ChuckSpang曾向記者表示：“無論從產品風格、消費群體還是營銷策略、銷售模式，目前我們都沒有明確的定位。中國是一個全新的市場，我們需要一邊做一邊學。”這也表現在雖同期參加兩展但展位產品系列不清晰、不完整。就其目前所展示的產品而言，應定位中端大眾，但與開店高端商圈似成矛盾。

三是影響乏力：

到目前為止，Ashley僅與有美國背景的行業媒體《今日家具》達成合作關系，而這也是為人所知的其唯一合作媒體。可以這樣說，從Ashley進入中國一直保持低調神秘態勢，不為消費者所知，甚至也不為業界所知。2012年5月18日Ashley中國上海店正式營業，而就在當天可以搜索到的相關媒體信息仍然寥寥無幾，據觀測可發現與相關商業微博達成了某種商務合作，以宣傳其開店活動，但因投入甚少，效果也相對有限。

四是模式可疑：

這也正是楊亞中先生質疑的重點。Ashley經銷商加盟條款相當苛刻，僅“萬福閣可根據自身判斷可隨時更改付款條款并書面通知經銷商。”這一條就被業內人士形容為“賣身契”，一般而言，經銷商是不可能如此簽約“自討苦吃”、“自討沒趣”的。那么，Ashley到底會以什么樣的盈利模式來引誘經銷商簽定如此苛刻的條約呢？——否則，難道他是逼人不加盟？！事實上，有業內人士表示：“相對于中國本土眾多的家具品牌，Ashley的產品價格并不是在同行中最具競爭力的。同時，在中國現有的物業租金壓力之下，Ashley的產品并不適合經銷商加盟，即不適合開設加盟店。”

眾所周知，Ashley初步作的市場定位是二三線大眾產品，而這一渠道競爭相當激烈。這一產品定位所針對的最廣闊的市場在中國二三線甚至四線城市，但這些地方已有四川領軍企業在先，牢牢控制了渠道網絡，Ashley既然無法與其合作，那必無法分得他人一羹。而另一部份是分布在大中城市的這類消費群體，應當如何捕捉到這一市場份額，且又要避開中心城市的高成本從而使己獲益——這是全友等四川領軍企業思考多年的問題，并不斷努力在尋找解決方案。Ashley有可能一到中國就能解決這個難題么？！在某個意義上，Ashley和宜家之間是否又存在競爭？

其實，外國大牌家居企業進入中國，已經不算什么稀罕事兒，百安居、百思買、家得寶等都曾雄心勃勃的進軍中國市場，但真正成功的卻沒有幾家。Ashley首店選址百思買，而在發展步伐上也如百思買進入中國的策略類似，一直保持低調、謹慎和緩慢，同時在終端銷售上注重消費者體驗營銷。當然，我們也可以看到Ashley一定有其獨特的生產、經營理念和管理模式，這些優勢都具有不可復制性從而支持他在北美取得相當非凡的成就，但Ashley在新的環境面臨著更多新的挑戰。它是否會重蹈百思買的覆轍，還是會成為中國家具市場的大鱷，我們拭目以待。

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洋品牌 為何鎩羽而歸？

1、百思買上海旗艦店

所在地:上海　　　

地址：徐家匯肇嘉浜路1077號

進入中國時間：2006年12月28日，百思買中國首家旗艦店于徐家匯開業。

閉幕時間：2011年2月22日，突然宣布關閉在中國大陸地區的9家百思買門店，并計劃于2012財年間在中國開設將近50家五星電器門店。也將關閉上海的零售總部，并將其在中國的經營業務整合到旗下五星電器品牌中。整個全球最大的消費電子零售商，在進入中國5年后，終于承認自己水土不服。

原因及影響： 1.入華時間過晚失去先發優勢。2.高端定位，“買斷經營”推高運營成本。

2、家得寶

開業時間： 2011年8月26日，全球最大的家庭裝修材料零售商家得寶在北京舉行的開業慶典上宣布，對于2006年12月13日從家世界建材超市有限公司收購而來的12家分店的整合工作已經順利完成，并且，在中國六大城市的所有分店同步舉行開業慶典。這標志著家得寶正式進入中國市場。

閉幕時間：2011年2月14日，全球銷售額最高的美國家居建材零售商家得寶(Home Depot)關閉了在北京的最后一家門店。過去兩年，該公司已關閉了內地的5家門店。

撤出原因：外媒及當地分析師表示，家得寶一直未能找到適合中國這個全球最難做的家居市場的商業模式。支撐家得寶美國業務的DIY文化，在中國并不存在。

他山之石

那些追隨百思買腳步進入中國市場的零售商們應該吸取哪些教訓呢？

●利用本土知識與相關的早期經驗。外資啤酒釀造商一直未能讓本土消費者對高端啤酒產品買賬，而SABMiller則利用對另一個新興市場——南非——的了解，更好地判斷了中國市場的情況。

●從小做起。唐思杰表示，如果百思買現在制定在華發展策略，就會嘗試一下“快速、即時、低成本”的想法。對中國業務進行重組、關閉土耳其兩家自有品牌門店以及對美國供應鏈進行修補的總成本高達2.25億至2.45億美元。即便其中只有一部分成本可歸因于中國的試驗，那也是一場代價高昂的試驗。

●多線并進。如今全資擁有五星電器的百思買，將在中國擴張這一本土品牌的門店。但同時也將醞釀網絡銷售的想法、與本土企業合作，并探索店中店等其它選擇。

●與眾不同。作為唯一可信賴的產品經銷渠道，蘋果直營店在中國取得的成功，與百思買的經歷形成了鮮明對比。

●保持謙遜。外資集團似乎仍然很容易對于自身商業模式的適用性感到自滿，其程度會令16世紀的葡萄牙商人都自嘆弗如。