整合南康 美芹十獻
文/藍天木業有限公司董事長 劉學春 本報記者 胡煉
2010年，全國家具產業產值近9000億元，其中深圳家具產業產值1200元，四川成都產業產值600億，全國做得最大的家具企業全友家具產值70多億。而深圳產值在10-30個億的企業約30多家。
但反觀南康做得最大的家具企業也僅稍稍過億，且不會超過25家。實際上，經過二十多年的發展歷程，當地企業老板已經認識到產業缺陷，對企業如何快速發展也有初步理解，并開始嘗試整合，但整合也產生了很多的問題，如誠信問題、經濟糾紛問題，如何保證雙方利益不受傷害問題，對市場的開拓問題，產品品質的保障問題，產品品牌的保障問題等等。
對此，我們進行了大量的調查研究，并和全國其他區域加經比較，又綜合家具產業商業模式進行考察，在這里，我們必須就整合的必要及如何整合等十大問題，進行一些探討，以期望對南康家具產業的發展起到一定的幫助作用。
用“6+1”理論
用“6+1”理論
檢視南康行業癥結
郎咸平“6+1”理論：
處于整個產業利潤高端的6包括：產品設計，原料采購，倉儲運輸，訂單處理，批發經營，終端零售；1就是處于利潤最低端的生產制造；
我們之前一直自豪地說，中國人最勤勞，最聰明，中國是制造業大國，我們有成本優勢；但是仔細想下來就會發現，勤勞是因為無效率；聰明的民族是不會把自己定位在產業鏈最低端的；同樣制造業大國的說法也不成立，因為我們只是給人代工，從而賺可憐的血汗錢。
我們沒有成本優勢，因為制造成本并沒有占到整個產品價值的相當大部分，即使歐美的制造成本高，但這部份可以在其他的“6”中輕松找到。
目前擺在我們面前的嚴峻問題就是產業鏈的升級，雖然非常困難，但這是唯一出路。
由上述“6+1”模式分析來看，南康家具行業每一個環節都存在問題，換句話說，南康家具可以視作中國傳統制造業陷入““6+1”低端利潤困境的典型。
首先，我們來看被視為最具附加值的“6”個環節。
一是，研發設計。家具產業的最關鍵性環節之一，但這也是目前南康家具同質化競爭激烈的根源之一。在南康，有較標準研發設計配置的企業只有文化家端，藍天，創業，嘉美瑞，世紀佳緣等少數企業。
二是，原料采購。一般來說，原料采購因采購量而定價格。但是南康人采用最多的橡膠木卻大漲。這就類似國外專門針對中國鐵礦石采購漲價——因為采購方式不對。同時，南康如此大規模的生產量卻還沒支撐起一個成型的板材市場，這就導致材料采購產生品類單一，企業大多使用橡膠木，且延長了家具企業的生產周期。
三是，倉儲運輸及第四環節訂單處理。在倉儲上，南康大多數企業的倉儲多為淡、旺季所困，這與南康家具外銷主要“靠天吃飯”有關；在運輸上，由于家具體量、重量原因，運輸成為最關鍵一環，遺憾的是南康家具存在物流成本偏高、物流配送不及時、服務不到位、產品安全保障不夠、產品損害偏多等多種問題，這與企業同質化競爭、誠信欠缺有關，由此也導致大多數小企業生存艱難。這也導致在訂單處理方面，還無法利用現代化操作手段，實現有效低耗的配送。
五是，批發經營。南康家具90%靠批發經營。這個定位值得商榷：一方面南康家具產品檔次定位不高，價格定得低，導致批發商利潤空間縮小——整個行業產品的毛利潤只有10%，就就導致整個行業顯得相對脆弱，稍遇風險，企業只能虧本。
產品定價非常被動，其內在原因是同質化競爭非常嚴重，其外在表現于：一是成本核算不全；二是對批發商約束不夠，只望走量；三是對產品質量與檔次沒有底氣。因此，導致南康產品剛開始進入某市場時很受歡迎批發商，但同類產品大批涌入后，瞬時大開價格戰，生意也就難做了。
六是，零售終端。南康家具很少考慮終端銷售。所以在批發經營、終端銷售環節，整個行業還缺乏正規營銷團隊、展廳，更就沒有在各地形成屬于自己企業的品牌店、形象店、旗航店、體驗店。但正因為終端銷售和批發經營環節相似，二者在價格上沒有拉開差距。
從營銷環節來看，塑造品牌為關鍵，但如果對“品牌”缺乏理解，對如何賣品牌缺乏研究，又沒有廣告輔助和文化的注入，這種沒有任何包裝的“裸體產品”就無法擁有附加值。
其次，我們來看被視為最基礎也最不具附加值的“1”個環節——
生產環節。嚴格起來說，南康家具行業的生產環節模式與全國其他區域的家具產業不同，主要是分工比價細化，比較完善，所以成本更低——其實，它仍然是南康家具之優勢，沒有這樣的好底子，要處理其它環節的問題無異于舍本逐末，好高騖遠。
但是，在生產管理上方面，南康家具的生產流程、質量控制、現場管理還有待加強，而在工廠用地上，尚需政府政策傾斜，尚能擴大有效產能。
單打獨斗很艱難
產業整合迫在眉睫
經過大量調研，我們認為企業自身積累非常艱難與南康整個行業發展不快是成正相關的。產業整合迫在眉睫，但整合之路也相當漫長，其根源在于：
一是對產業發展的認識不到位。南康家具一貫相信單項突破就可以做好企業，尤其大部分企業負責人認為產品質量抓好了就行。其實“6+1”環節互為條件，互為因果，互為補充，互為制約，互為促進。所以，單項再強尤其是生產上再強也無法全面獲勝。
二是南康家具人習慣單干。80%為整體產品企業，這與浙江溫州的打火機產業，80%為配套企業剛好相反。就其原因，在于習慣“個私興康”，就怕靠別人的途徑，渠道會掐死自己的脖子。
三是合作磨合難度大。正由于南康人習慣單干，自然合作時磨合難度就大。如果被整合的一方借助整合方的知名度抬高自己的地位，甚至由此損害客戶的利益，就很難長期合作。
四是合作沿在摸索階段。還不知道怎樣合作，在條件、標準、要求、期限、保密、付款等方面沒有很好的約定，一旦有不合就容易公說公有理，婆說婆有理，形成內耗拖累績效，甚至一拍而散。
整合南康
整合南康
成產業發展必然趨勢
一個區域產業的形成，發展有其自身的規律。南康家具發展已二十多了，現在整合已成為發展的必然趨勢，唯有整合，才可以解決南康家具產業模式的缺陷，唯有整合才跟得上全國甚至全球家具業的發展態勢，其主要趨勢表現在：
1、 通過整合，產生龍頭企業，為整個產業樹立標桿和榜樣，以帶動整個產業持續良性發展，從而避免整個產業處在隨時全面改行的危險中。
2、 通過整合，引入現代化企業管理流程，提高整個產業的管理水平。目前南康家具產業不缺老板，但缺管理。
3、 通過整合，為南康家具發展創造第二次、第三次發展高潮。目前，南康產業創業氛圍濃，但創大業的氛圍淡，是以用整合強化信心，醞釀野心。
4、 通過整合，生產專業化，分工化，可以導致產品的直接成本降低并解決同質化競爭嚴重問題，提高產品的競爭力。
5、 通過整合，解決自愿分散的問題，形成資源優勢，集中資源，如土地資源，提高企業的競爭力。
6、 通過整合，形成新的采購模式，解決原材料因采購方式不對而導致的漲價問題。
7、 通過整合，制定更標準的勞務成本模式，防止因企業搶“員工”導致勞務成本急劇上升，讓產品成本下降，更有競爭力。
8、 通過整合，形成營銷優勢。只有形成營銷規模化，品牌化，營銷渠道才不會浪費，營銷人才才不會浪費。
9、 通過整合，弱化批發環節的競爭，解決尤其是南康本地家具商業地產租金不斷上漲的問題，讓更多的企業建成品牌展示廳，產品體驗廳，形成營銷終端的形象，促使產品順利走向終端。
10、通過整合，解決企業成長速度太慢的問題，南康90%的家具企業都在300萬以下的銷售額，單個積累相對困難，但抱團后將形成強大“聚合”效應。
11、通過整合，提高企業融資效益，減少行業融資成本。
整合形式
整合形式
不能簡化為整頓與吞并
對整合要正確的理解，不要以為整合就是被人家吞并或被整頓。整合的形式可以多種多樣。
1、 委托加工。指定材料或協助選購材料，指定產品款式，確定產品標準。
2、 被委托加工（OEM），即貼牌生產。是指從原材料至包裝由委托的企業負責。受委托的企業只按要求負責生產。
3、 合作伙伴。成為形成企業間的互補關系。
4、 被整合的企業成為整合企業的一個車間。
5、 通過一定的合作以后，整合與被整合的企業成為股東關系。
實施整合需要強調的三點：
一是，強調整合契約。企業之間，企業與客戶之間，企業與社會之間，其實質是一種契約關系。契約約定了，有是非才可以辨得清楚，才可以長期合作。所以一定要訂立合同，這是對整合雙方的法律保障，也是對彼此客戶的有效維護。
二是，強調整合生長性。整合是互惠互利、相互促進的。所以整合對雙方都有成長性，如果沒有雙方的成長，那么整合是失敗的。
三是，看到整合的負面性。整合雖然有眾多好處，但控制不好，也會產生負面影響。其中最大的問題是整合企業之間的經濟糾紛。
可以預見，整合將成為南康家具行業發展的趨勢。可以斷言，從今年開始就會有比較多行業整合現象出現。對此，一方面要注意整合中可能產生的經濟糾紛。因此，加強契約精神，強化誠信精神，才能控制住這個風險，以此不致形成社會問題，好事成壞事。
