一邊是不斷下滑的業績，一邊是熱火朝天的擴張;一邊是悉數的人流，一邊是店多隆市的氣派。3·15、五一兩個家居建材銷售旺季，沈陽家居賣場紛紛遭遇滑鐵盧，這到底怎么了?


一些連鎖家居賣場大鱷對品牌商實施霸王條款，要求品牌商要么同進入沈陽所有店面，要么同退出沈陽所有店面，并與廠家聯合給品牌商施壓，在這場以賣場、廠家和品牌商的博弈中，賣場很強勢，品牌商顯得很無助。事實上，對于以租賃和管理為主的家居賣場而言，其所面臨的主要問題是，如何根據中國消費者消費習慣的改變定制適合本土的營銷策略，匯聚人氣，提升品牌商的業績。而在中國本土各地活躍的各大家居賣場都在以降價、打折的極端行為，維持著賣場看似紅火的表面繁榮;以要挾商家同進、同出等策略，保持著賣場店面看似的滿員。

家居賣場遭受滑鐵盧以“家電模式”提高抗寒能力

瘋狂的降價、折扣、讓利舉措，并不是解決家居賣場難堪的銷售業績，幫助經銷商渡過難關，實現賣場長期穩定發展的根本行銷策略。這種以品牌商大量出血而換取賣場表象繁榮的行為猶如飲鴆止渴。在市場好的時候，賣場與品牌商之間的矛盾可以被利益沖淡;但是，一旦市場不景氣的時候，賣場與品牌商的矛盾立即凸顯。


中國家居賣場不顧成本讓利的背后，逐漸減弱了品牌商后續發展的根基。品牌商倒逼廠商的利潤爭奪，就是最直接的矛盾反映。品牌商絕不會做無利可圖的買賣，為了保持自己在降價后依然有利可圖，在不做任何貓膩舉動的前提下，只能是將廠家的利潤分割過來。廠家在全局控制不利的情況下，破產、倒閉事件亦會隨著大環境的惡化而加劇。


從家居業的幾大板塊來看，地板、陶瓷、衛浴、家具等企業的破產倒閉現象層出不窮，一方面說明家居企業在抵御大環境變化的應變能力不夠，另一方面也反映家居業粗放低端的競爭態勢，在環境好時顯得浮躁嬌氣，在環境差時必然會喪失御冬的應對之策。這也反映出提升整體家居企業自身的行銷策略和運營觀念在危機來襲時更為重要。


在危機的腳步還遠沒有離開身邊的時候，放寬眼界開拓另一種模式也是一種途徑。能夠在危機中，恰如其分的根據賣場自身情況實事求是地創新經營思路，變革運營策略，調整市場定位，改變陳舊嗜好，成為在危機后家居賣場重新崛起的關鍵。目前，中國家居賣場主要的商業模式，是以紅星美凱龍、居然之家為代表，將銷售區域分租給不同的家居品牌商，并由紅星、居然派駐促銷員在賣場銷售。連鎖家居賣場從中收取租金，并從產品的銷售額中提取一定的比例作為利潤。


在外界看來，紅星和居然更像是地產商。通過賺取進場費、租金獲取生存與發展空間的商業模式，在中國發展壯大直至今日控制了幾乎全盤市場。這一切的發生并不偶然，似乎看到了國美和蘇寧的影子。“沈陽紅星和居然的很多高層都是出身電器行業的，電器行業已經非常成熟，家居賣場按照國美、蘇寧的賣場模式走肯定沒錯。我們的最終目的是讓老百姓買家居也像買白菜一樣方便，讓家居行業沒有暴利。”居然之家大東店邵總說，“居然之家預計在2015年部分家居類實現直營銷售，通過與廠家的合作，減少中間代理商的環節，直接讓利給消費者，從而消除暴利。但是這種模式，需要很大的庫存和資金周轉，只能是部分品牌試運營直銷模式。”