家具類傳統(tǒng)型經(jīng)銷商還大量存在，但一些大型經(jīng)銷商正在向品牌運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變。品牌運(yùn)營(yíng)商到底與傳統(tǒng)型經(jīng)銷商有何不同？傳統(tǒng)型經(jīng)銷商向品牌運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變到底需要克服哪些困難？又該如何克服呢？

何謂品牌運(yùn)營(yíng)商

從產(chǎn)品代理模式看，品牌運(yùn)營(yíng)商分為兩類：由純品牌買斷商向品牌買斷加傳統(tǒng)代理的復(fù)合式經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變和由傳統(tǒng)代理式經(jīng)銷商向品牌買斷商轉(zhuǎn)變。從品牌發(fā)展深度看，品牌運(yùn)營(yíng)商也分為兩類：依托知名廠家品牌和創(chuàng)造自己的延伸品牌。傳統(tǒng)經(jīng)銷商向品牌運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變則是一種長(zhǎng)時(shí)間積累的結(jié)果。傳統(tǒng)經(jīng)銷商是從賺取利差的批發(fā)商或坐商開始發(fā)展起來的。從品牌發(fā)展深度看，品牌運(yùn)營(yíng)商的品牌分兩個(gè)層次，即產(chǎn)品品牌和自有品牌。比如，一些依托原有經(jīng)銷公司發(fā)展起來的經(jīng)銷商。

但更高層次的品牌運(yùn)營(yíng)商是讓所代理的產(chǎn)品品牌依托在自己的品牌上，即創(chuàng)造自己的品牌。比如，蘇州亞博家藝在業(yè)界的品牌精神就是誠(chéng)信與服務(wù)，其品牌打造的過程又是如何做到的呢？他們聯(lián)合衛(wèi)浴、地板、裝飾等行業(yè)成立“品牌聯(lián)盟”，將產(chǎn)品直接銷售給渠道商。對(duì)消費(fèi)者，又自建終端，不時(shí)舉辦團(tuán)購(gòu)活動(dòng)，其品牌核心就是為消費(fèi)者著想。其代理的產(chǎn)品，無論品牌影響力大小，都是依托在蘇州亞博家藝公司的品牌精神之下的。

如何從傳統(tǒng)經(jīng)銷商像品牌運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變？

傳統(tǒng)型經(jīng)銷商向品牌運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變面臨著對(duì)內(nèi)和對(duì)外兩類問題。“傳統(tǒng)型經(jīng)銷商是做生意，品牌運(yùn)營(yíng)商是做事業(yè)”。傳統(tǒng)型經(jīng)銷商可能更注重于當(dāng)前利益，而品牌運(yùn)營(yíng)商則會(huì)從遠(yuǎn)處、高處著眼。從戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)層面來看，傳統(tǒng)型經(jīng)銷商主要是為戰(zhàn)術(shù)而戰(zhàn)術(shù)，而傳統(tǒng)型經(jīng)銷商則是為戰(zhàn)略而戰(zhàn)術(shù)，即所有的戰(zhàn)術(shù)是為了達(dá)到一種經(jīng)營(yíng)高度，而不僅僅為了停留在戰(zhàn)術(shù)層面獲得短期利益。那么如何實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變呢？

明晰自身定位

傳統(tǒng)型經(jīng)銷商往往是做一天算一天，有錢賺就可以，對(duì)未來沒有明確定位，或不知道怎么給自己定位，甚至包括一些稍具規(guī)模的經(jīng)銷商。做生意賺錢就可以了，賠錢了就不干唄。但做事業(yè)，就得有整體規(guī)劃，有遠(yuǎn)景。因此，要想做品牌運(yùn)營(yíng)商，經(jīng)銷商老板必須對(duì)企業(yè)的未來有一個(gè)相對(duì)清晰的定位，即要做成什么樣的經(jīng)銷商。所謂定位并不是一定要做多大多，而是要如何建立自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。比如，筆者接觸的某位經(jīng)銷商給自己的定位是專業(yè)做某區(qū)域市場(chǎng)代理商。再如，一些經(jīng)銷商利用自己的優(yōu)勢(shì)專做某一渠道，如團(tuán)購(gòu)。

處理好內(nèi)部關(guān)系

經(jīng)銷商老板要學(xué)會(huì)尊重下屬員工。在中小型經(jīng)銷商企業(yè)里，經(jīng)銷商老板的影響力是滲透在各個(gè)方面的，一般是專斷專權(quán)，自己想怎么做就怎么做，把下屬員工當(dāng)工具使，教下屬怎么做，而不是讓下屬自己想辦法去做，沒有激發(fā)下屬的積極性。經(jīng)銷商老板要想做大，必須學(xué)會(huì)尊重下屬員工，學(xué)會(huì)適當(dāng)放權(quán)，給他們一定的發(fā)展空間。

建立完善人才發(fā)展和管理模式

傳統(tǒng)型經(jīng)銷商大多是家族式管理，或帶有嚴(yán)重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯親，而非親朋好友系員工往往受到家族員工的排擠，最終形成隔閡，造成內(nèi)部的不團(tuán)結(jié)。而在這一點(diǎn)上，江蘇亞博家藝無疑是成功的。

自2008年末起，亞博家藝對(duì)于店面管理上，據(jù)了解，亞博家藝的所有店長(zhǎng)都擁有公司的股份。關(guān)系全局的投資項(xiàng)目、經(jīng)營(yíng)方向等重大決策要經(jīng)董事會(huì)的審議通過后方可實(shí)施。對(duì)日常的經(jīng)營(yíng)事務(wù)則實(shí)行崗位責(zé)任制，讓部門經(jīng)理、外銷科長(zhǎng)及所有員工在自己的工作范圍內(nèi)都有經(jīng)營(yíng)權(quán)，通過充分授權(quán)，調(diào)動(dòng)了大家的積極性和創(chuàng)造性，靈活處理具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)，發(fā)揮每個(gè)員工的主觀能動(dòng)性，共同為公司發(fā)展出謀劃策，形成合力實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的整體提升，推動(dòng)公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

人才戰(zhàn)略決定了企業(yè)發(fā)展的未來。人才戰(zhàn)略對(duì)人才的招聘、考核、提升等一系列制度，缺一不可。傳統(tǒng)型經(jīng)銷商對(duì)員工的考核制度很混亂，讓員工無所適從，不注重對(duì)員工自我提升要求的滿足，最終導(dǎo)致難以留住人才，經(jīng)常出現(xiàn)走一個(gè)業(yè)務(wù)精英帶走一大片業(yè)務(wù)。另外，如何處理公司內(nèi)部人與人之間矛盾是非常重要的，比如空降職業(yè)經(jīng)理人與原有員工之間的矛盾。

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