如何在生產線上培養新的競爭力是每一個企業都必須思考、面對和解決的問題，尤其在全世界的經濟低迷期更為重要。

在近代歷史上，豐田汽車公司的崛起正是因為他們在最困難、最落后的時候，看到了隱藏在生產線上的巨大空間和商機，才書寫了豐田今天的神話故事，那就是在生產線上培養新的競爭力。

二戰后，日本經濟百廢待興，日本政府制定了 “國民收入倍增計劃”，把汽車工業作為重點發展的戰略性產業，組織產業界人士前往汽車強國美國考察。當時福特公司在底特律的轎車廠每天能生產 7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但是來自豐田公司的代表考察了美國這個廠之后，在考察報告中卻寫道：“那里的生產體制還有改進的可能”。豐田的人員所指的是工廠里的各種浪費，包括：殘次品，超過需求的超量生產，閑置的商品庫存，不必要的工序，人員的不必要調動，商品的不必要運輸，各種等待等。正是這些浪費的存在，使得他們看到了“改進的可能”，找到了在生產線上培養新的競爭力的突破口和信心。

對于家具企業來講，在生產線上培養新的競爭力將為企業在成本、質量、交貨期和利潤方面帶來實實在在的好處，更可以幫助企業培養具有應變能力、解決問題的能力和增強員工的質量意識，從而使企業無論從軟件到硬件都具備應對市場變化的核心競爭力。

通過生產線的優化和改善來提高企業競爭力，不僅僅體現在消滅浪費和獲得更大的利潤上，其必不可少的作用還表現在通過協調、開發、生產等各個環節之間的相互關系謀求企業綜合競爭力的提高，從而具有構筑成功商業模式的能力，是挽救制造業，使其復活的關鍵。

1 家具企業生產線的現狀與存在的浪費

家具行業中，生產現場管理精湛的企業風毛鱗角，絕大多數企業的產品形象要遠好于生產現場，以至于你不會相信那些產品是在這樣混亂的環境中生產出來的。因為管理混亂，普遍都存在著制造過多的浪費，存貨的浪費，不良重修的浪費，動作的浪費，加工的浪費，等待的浪費，搬運的浪費等。而且浪費之驚人，令人瞠目。

例如，很多家具企業在物料方面、工時方面和設備方面的浪費都是巨大的。例如，在家具企業，一般人造板的出材率大多在70-80%，實木的出材率在50-70%左右，油漆的利用率在50%左右，砂紙的利用率在30-40%左右，設備的利用率在50-70%左右，工時的效率在55%左右。其他的浪費，如庫存的浪費，在制品的浪費，返補件的浪費也是非常嚴重。因此，只有認識浪費，發現浪費和消滅這些浪費，才能真正改善生產線的效率和產品質量，才能使生產線具有競爭力。

在日文里，浪費，不光是可見的額外付出和多余的部分叫浪費，浪費還帶有更深一層的內涵。因為，工作是由一系列的流程或步驟所構成的，從原材料開始，到最終產品或服務為止，在每一個流程，將價值加入產品內，然后再送到下一個流程。在每一個流程里的人力或機器資源，若不是從事有量意識非常淡薄，生產管理水平很低，同時也反映了該企業在標準化、規范化和精細化管理方面的意識和水平都極其低下。

質量是企業的生命。豐田是這樣認為的，也是這樣做的。為此才有了TQC（Total Quality Contral）全員質量管理、JIT（Just In Time）及時化生產以及 TMP（Total Productive Maintenance）全面生產保養等一系列理論和方法。而很多家具企業對“質量是企業的生命”的理解大多還停留在口號上，沒有落到實處。究其原因，歸根結底是企業領導的觀念問題。改善本身并不難，難的是從老板到管理層觀念的改變。不把質量問題看成是戰略問題，不把改善作為戰略方針，要取得質量的改善和改善的成果是很困難的。

改善的目標——避免“多余、浪費、不穩” 避免“多余、浪費、不穩”是豐田精益制造的核心思想，也是改善的主要目標。

1）多余

西方的經濟訂貨批量（EOQ，早在1915年便由福特·哈里斯和R.H.威爾森分別推出，多年來一直是庫存管理的基礎）一直是避免多余訂貨的方法。然而 JIT要求的訂貨批量比EOQ還小，按理想只訂一件。因為：

（1）批量減少可以給企業帶來很多好處，包括減少廢品、提高質量、減少返工、迅速反饋誤差等，從而引起對時間問題的關注和大大縮短交貨時間。

（2）在EOQ公式中，認為調整/訂貨費都是一定的，而在精益制造中卻認為這些費用是可以不斷降低的，因此，保證現吃現做，才能不占用大量的資金，也因此不會采購大量的原輔材料和生產大量的在制品，以免造成各種浪費。而我們的很多老板，對員工工資、培訓費、研發費等，往往是算得很精細，但對一定范圍的廢品和返工卻無動于衷，甚至認為是合理存在；對庫存、機器調整和其他搬運等費用更是視而不見。其實這些都是一筆很大的，而且是多余的成本。因此，改變對物料采購和生產組織的批量認識，進一步通過供應鏈管理和技術攻關降低批量，努力做到 “零庫存”、“零缺陷”，才能保證“現吃現做” 的原料供應和制作的速度以及靈活性，企業應變市場的能力才能極大提高。